Dos volantes de inercia: un modelo de gestión creado para startups de IA

Dos oficinas, dos líneas temporales

Después de mudarme, me di cuenta de que las dos oficinas no solo estaban separadas físicamente. Vivían en líneas temporales completamente distintas, no en términos de horario laboral, sino en términos de qué versión de la empresa habitaba cada grupo.

Digamos que el producto actual estaba en la v1.0. La oficina grande estaba ejecutando la v1.0 y construyendo la v2.0. La oficina pequeña estaba redactando la v4.0 y conceptualizando la v5.0.

Un poco de contexto: la oficina grande estaba formada por empleados a tiempo completo con experiencia en equipos consolidados, centrados en construir y dar soporte. La oficina pequeña era toda de becarios de PM de IA, y nuestro trabajo era explorar.

Una desalineación deliberada

Es contraintuitivo. La mayoría de los equipos —incluido el casi unicornio en el que estoy ahora— optimizan para la alineación. Esta estructura hacía lo contrario: preservaba deliberadamente una especie de desalineación.

Si explorar y construir están en la misma sala, explorar queda engullido por los traspasos y la coordinación del día a día. El trabajo urgente casi siempre se atiende antes que el trabajo importante.

La matriz de urgente frente a importante nos ha enseñado a muchos de nosotros a tratar la urgencia como la forma más legítima de trabajo.

Los roles que nadie asignó

Entonces me di cuenta de otra cosa; o, más exactamente, otra cosa creció por su cuenta. Había dos becarios en la oficina pequeña antes de que yo me uniera, y tres después. Oficialmente, nuestro trabajo era dar inspiración al fundador. En la práctica, el fundador era el mayor PM de la empresa.

Como nuestro tiempo era flexible y los tres teníamos formas de pensar distintas, poco a poco caímos en un ritmo que todavía echo de menos. Ninguno de estos roles se asignó de antemano. Surgieron del propio trabajo, y funcionaban excepcionalmente bien.