Zwei Schwungräder: Ein Managementmodell für KI-Startups

Zwei Büros, zwei Zeitlinien

Nachdem ich umgezogen war, wurde mir klar, dass die beiden Büros nicht nur räumlich getrennt waren. Sie lebten auf völlig unterschiedlichen Zeitlinien – nicht im Sinne von Arbeitszeiten, sondern im Sinne davon, welche Version des Unternehmens jede Gruppe bewohnte.

Sagen wir, das aktuelle Produkt war bei v1.0. Das große Büro betrieb v1.0 und baute v2.0. Das kleine Büro entwarf v4.0 und konzipierte v5.0.

Etwas Kontext: Das große Büro bestand aus erfahrenen Vollzeitkräften in etablierten Teams, die sich auf Build und Support konzentrierten. Das kleine Büro bestand ausschließlich aus AI-PM-Praktikanten, und unsere Aufgabe war es, zu erkunden.

Eine bewusste Fehlausrichtung

Es ist kontraintuitiv. Die meisten Teams – einschließlich des Fast-Einhorns, bei dem ich jetzt bin – optimieren auf Ausrichtung. Diese Struktur machte das Gegenteil: Sie bewahrte bewusst eine Art von Fehlausrichtung.

Wenn Erkunden und Bauen im selben Raum sitzen, wird das Erkunden von alltäglichen Übergaben und Koordination verschluckt. Dringende Arbeit wird fast immer vor wichtiger Arbeit erledigt.

Die Dringend-gegen-wichtig-Matrix hat viele von uns dazu erzogen, Dringlichkeit als die legitimere Form von Arbeit zu betrachten.

Die Rollen, die niemand zugewiesen hat

Dann bemerkte ich etwas anderes – oder genauer gesagt, etwas anderes wuchs von selbst. Im kleinen Büro waren zwei Praktikanten, bevor ich dazukam, danach drei. Offiziell war unsere Aufgabe, dem Gründer Inspiration zu geben. In der Praxis war der Gründer der größte PM im Unternehmen.

Weil unsere Zeit flexibel war und wir drei unterschiedlich tickten, fanden wir langsam in einen Rhythmus, dem ich immer noch nachtrauere. Keine dieser Rollen wurde im Voraus zugewiesen. Sie entstanden aus der Arbeit selbst, und sie funktionierten ungewöhnlich gut.